回顾2023年，艾比森成为了极少数「大幅双增」的企业——收入增长约45%，首破40亿，净利润增长高达52.7-72.4%，净营业周期效率是产业平均水平的3-4倍。
再看近4年的数据：
2020年初期，受海外疫情影响，艾比森业绩出现断崖式下跌，但通过果断执行“内外双攻”转型战略，艾比森2021年实现翻盘逆转，营收同比增张41.78%，在形势严峻的2022年达成净利润同比大增578.03%，2023年则在不太理想的大环境下再次实现高速稳健增长。
可以说，艾比森是真正将「疫情之危转为机」的典范。
由此，从营收、利润、运营效率等方面可看出艾比森正走在高质量发展的路上，那么他们到底是怎么做到的？如何保证 2024年实现签单80亿的目标？
以下为问罗廷与丁彦辉董事长的对话实录（略有删减）：
本次对话聚焦于5个问题：
■ 艾比森成功背后是否遵循了「竹子定律」？
■ “分好利”是丁彦辉的管理要诀？
■ “克制”是艾比森成功的关键？
■ 董事长未减一股且7次增持，这在5000家A股市场里都是罕见的，为什么？
■ 今年艾比森80亿战略目标，是怎么拼出来的？
问：丁董好，艾比森这几年的突破有目共睹，我们先来看看亮眼的中国数据，中国业务区签单占比47%，增长率达102.67%，高于国际增长。您虽说“歪打正着双循环”，实际上是不是因为艾比森早年遵循了「竹子定律」？
艾比森丁彦辉：这是肯定的，我们早在几年前就提出了「竹子定律」，这也是我们对公司工作指导的哲学思考。
而在早期我们打管理基础阶段，做了数字化建设，领导力建设、提升建设、流程体系建设等很多长期主义的事情。
制造业企业——战略定成败，管理出效益。“把战略定清晰，把价值观说透，把人用对，把钱分好。”这是艾比森以前定下来四大命门。
单把「战略定清晰」这一件事情，我们就花了很长的时间。
花了一年时间，60多人核心管理团队学习，请了一位老师，每个月来给我们上一天课，手把手教学。从流程体系建设，到最后变成数字化，这些都是短期内看不到效益，但长期而言必须要做的事情。
问：我留意到两个关键节点，第一个是在艾比森刚刚创业之初，5年只做了600万，但2008年就突破了1个亿；第二个关键节点是2017年您重回艾比森之后，前面几年也是缓慢增长，但今年首次突破40亿（签单52.96亿元）。
艾比森丁彦辉：2001年，创业的时候，我可能还不知道「竹子定律」。
所以2001-2005年间业绩没做起来，我认为那是自然现象，算得上是自然生长，就没长好。包括土壤不行，环境不行，能力不行等原因。
但是2017年之后，我们在内部做了变革——主题叫蜕变，我们前后花了三年时间去蜕变。
所以2019年开始，我们进行领导力建设、流程体系建设、数字化转型；把战略定清晰，把人激励起来，团队重新打磨等，这个是有计划做的。
问：比如您刚刚所提到的内部变革，流程体系建设、数字化转型等等，就是在持续扎根的一个行为。
艾比森丁彦辉 ：那是当然了。
问：好，那我们来看第二个问题，从艾比森财报数据可见，艾比森这几年进行了大比例分红，并建立了两级合伙人制度，这两种方法都是通过“分好利”，来打造利益共同体实现良性循环，这是您管理的要诀吗？
艾比森丁彦辉：激励、分钱是个双刃剑。
并非说（钱）分得越多越好，分不好可能会起反效果。工作做得好的人，如果钱没有分好，可能对他的积极性是一种打击，这是个双刃剑。所以“把钱分好”是一件非常重要的事情。
按公司股份分红是上市公司的常见做法。而艾比森通过员工持股计划，对团队进行激励。所以我们建立一级合伙人（信念共同体）、二级合伙人（利益共同体），大家一起定一个机制去实现激励，现在来看，这对公司稳定团队、提高员工的积极性有所成效。
艾比森丁彦辉：未来，我们还准备设三级合伙人，这些都已经在我们的战略规划里。
问：好的，第三个问题，着名投资家查理·芒格有一个让人受用的思维方式——逆向思考看本质（反着来），有时候成功不是因为“做到了什么”，而很有可能是“不去做什么”，做对的故事我们常常听到，这次想请您重点谈下艾比森的哪些“克制”，帮助逆周期实现了亮眼成绩单？
艾比森丁彦辉：某种意义上讲，战略就是「决定你不做什么，先说清楚你不做什么」。因为市场上的机会诱惑有很多，我反对盲目的多元化。
「被机会带着跑」的企业（绝大多数）早晚都会出问题的。以及一些「被客户带着跑」的企业，客户要什么他就做什么，没有战略规划是不可行的；所以最主要是不做什么，战略先把「不做什么」确定清晰，然后在选定不做的范围，剩下就是要做的工作。
要做的部分，怎么把它定得非常清晰，一步一步做扎实；将行为、动作、指标互锁，直至将现金流形成一个闭环，这是基本的战略管理方法论。
而艾比森自身，我们也在不断反思风险控制能力。
艾比森丁彦辉：2014年，艾比森在上市的时，按券商的估值64.8元/股，我们可以融10亿元。
但后来来了窗口指导人，只能融2.6亿，然后把券商的费用一减，实际上就融了2亿。
我现在反复思考，如果在2014年给艾比森很多的钱，估计我现在已经做了很多很烂的事情。所以在2014年间，艾比森还拥有那么大的能力时，没有那么多钱对于艾比森来说是幸运的。
因为没有钱，所以艾比森没有做盲目多元化的投资，就把自己锁定在LED显示领域。
问：上市10 年，您作为董事长未减一股而7次增持，这在5000家A股市场里都是比较罕见的，为什么这么做？
艾比森丁彦辉：2015年上市后，我在二级市场增持过一次；2017年也增持一次，前后两次共2000万；第三次在2022年定增2.6亿；第四次买了公司的限制性股票，后来投资了睿电，包括现在这一次的限制性股票和可转债，总计共有7次。
这些钱包括了我每年的分红、奖金、工资，我全部都投进来了。首先我对公司还是很有信心的，从小到大也有感情在里面。更重要的是，我认为我可以把企业做得很好，我认为艾比森是我实现人生价值的道场。所以我一定要把它做好，这是带着一种责任使命感去实现的。
问：对公司的信心是一方面，从这几年的成绩看，确实您也带领公司获得了突破和升级了。不断把钱投入公司，丁董也跟我们谈谈您的“金钱观”？
艾比森丁彦辉：可能因为一些生活阅历，阅读的书籍以及一些信念。我是真的对钱没兴趣。马云当年讲这个话，人家就说他矫情，但我真是这样的。
我曾经对我的生活总结过：我吃饭一碗面，睡觉半张床，我又不买奢侈品，又不坐头等舱，我觉得所谓的财富自由（是）有房子住，不用担心生活，剩下就是工作；每月有工资，每年有奖金，我认为是衣食无忧的，要那么多钱做什么？花钱去买别的公司的股票，我还不如买艾比森股票算了。
问：哈哈，很有道理，谢谢丁董分享。
问：最后一个问题， 艾比森确定了销售额三年百亿战略目标，2024年则要实现80亿。您预判明年产业将会出现哪些重要变化？而艾比森从产业和企业，中国和国际两个角度出发，如何获得增量？
艾比森丁彦辉 ：我们每年基于DSTE战略管理流程，在每年的3月20日、6月20日、9月20日召开战略会议，并在每年1月份进行BP(Business Plan)汇报和签署，实现闭环，这是一套完整战略管理方法论。
2021年320会议上，我们就提出了：我们应该快速地去增长。
当我们感觉疫情已经过去了，就定下了“三年百亿”的目标，所以才有后面的定增、定增后的执行，以及近几年的快速发展。
我们当时提出：“内外双攻，掌控节奏，以品牌、渠道、产品、组织为四大抓手，高效推进BP落地，稳步实现三年百亿的阶段性战略目标”。内部管理一直围绕这个目标展开。
所以到2022年底，我们制定2023年战略的时，就非常清晰地提出：2023年，艾比森的销售业绩目标是52.2亿；但是最后，我们做到53亿。
所以就从2022年开始，我们就制定好了2023-2025年三年的规划及目标。这些数字是我们经过各种严格的推理分析、行业的发展情况、竞争情况分析，以及结合我们自身的能力资源，做科学的决策。它像一个拼图一样，根据市场预测：我有多少客户，我有多少业务区，组织怎么裂变，组织怎么支撑，资源怎么匹配等，最后做出的一个非常系统的业务布局和规划。
比如预算精确到一块钱，今年市场营销费用要投1.3亿，参加多少场展会，研发要投1亿多，开发多少产品，在哪个市场跟谁竞争，哪个国家，哪一类客户...我们制定了一个完全矩阵式的管理产品线、业务区、行业规划及目标，所有的指标都是互锁的，最后拼出了80亿。
问：好的，非常感谢丁董，经过这次的《突破》，我觉得得出以下两个结论：
1）艾比森交出高质量成绩单当然是很多因素共同决定的，但是遵循“竹子定律”，先扎根，再疯长，是重要的因素之一；其次，内部的流程变革和数字化转型，确实给艾比森带来了质的变化。
2）有时候成功不是因为“做到了什么”，而很有可能是因为克制、因为抵住了诱惑，“不去做什么”，而获得更多。“有舍”最终“有得”。